Il gap tra valori di facciata e comportamenti reali: cosa succede quando non coincidono

Secondo il Randstad Workmonitor 2025, il legame con l’azienda e con il management è a un punto di svolta: a livello globale il 55% dei lavoratori dichiara che darebbe le dimissioni in mancanza di un forte senso di appartenenza. In Italia ben il 46% valuterebbe le dimissioni se sentisse che le proprie esigenze non vengono ascoltate o valorizzate dal management.

Quando leggiamo questo numero, la prima reazione di molti imprenditori è la stessa: ‘Da noi non è così.’ Eppure, se si va a chiedere ai collaboratori, la percezione cambia. Il problema di ciò non sta nell’ipocrisia di chi guida le aziende, ma in qualcosa di più sottile e più difficile da affrontare.

La targa all’ingresso e quello che succede dentro

Francesca è responsabile marketing di una PMI manifatturiera del Nord-Est. L’azienda dove lavora ha i valori scritti bene: rispetto, crescita, collaborazione. Sono sul sito, sulla brochure istituzionale e c’è effettivamente una targa bella all’ingresso della sede. Quando Francesca è stata assunta, quei valori le erano stati presentati durante il colloquio con una certa enfasi.

Dopo tre anni, Francesca non si sente valorizzata. Non perché l’azienda sia cattiva o il titolare sia una persona in malafede. Il problema è un altro: i comportamenti quotidiani raccontano una storia diversa da quella della targa. Le decisioni vengono prese senza coinvolgerla, il suo lavoro viene commentato raramente e quasi mai con un riscontro costruttivo, le riunioni servono a comunicare quello che è già stato deciso altrove. La parola “collaborazione” compare in ogni documento ufficiale, ma nei fatti significa che tutti eseguono e nessuno porta davvero la propria prospettiva.

Francesca non è infelice in modo clamoroso. Non fa scenate, non minaccia di andarsene. Fa il suo lavoro, ma quel fuoco che aveva nei primi mesi si è spento. E nessuno lo sa, perché nessuno glielo ha mai chiesto davvero.

Perché succede, e perché è così difficile vederlo

Il gap tra cultura dichiarata e cultura vissuta nasce quasi sempre in buona fede. Chi fonda un’azienda o la guida ha spesso idee chiare su come vuole che le cose vadano: le mette su carta, le racconta, ci crede. Il punto è che i valori non si diffondono per proclamazione, ma attraverso i comportamenti, le abitudini, le scelte concrete di ogni giorno. Se un’azienda dice di valorizzare le persone ma i responsabili non danno feedback, non ascoltano, non riconoscono i contributi individuali, quello che arriva ai collaboratori è il messaggio implicito dei comportamenti, non quello esplicito dei valori scritti.

Il meccanismo è insidioso perché chi sta in cima alla gerarchia spesso non se ne accorge: vede l’intenzione, non l’effetto. Si fida del fatto che le persone sappiano quanto ci tiene, ma le persone non leggono le intenzioni: leggono quello che succede.

Nelle PMI italiane questo cortocircuito è particolarmente frequente. Le strutture sono più piatte, i ruoli meno definiti, le dinamiche più personali. Il confine tra leadership e gestione del quotidiano è sottilissimo e spesso mancano gli strumenti per misurare la distanza tra quello che si vuole costruire e quello che si sta costruendo davvero.

Come si misura la distanza

Il primo passo, nella nostra esperienza con imprenditori e manager in tutta Italia, è smettere di fare supposizioni e cominciare a fare domande. Sembra ovvio, ma in pratica è raro. Molte aziende fanno sondaggi interni solo sporadicamente e spesso con domande che non raggiungono il vero nodo; oppure raccolgono dati e poi non li usano, perché non sanno bene come interpretarli o perché la risposta che emerge è scomoda.

Gli assessment comportamentali che utilizziamo servono esattamente a questo: creare uno specchio fedele tra quello che un’organizzazione dichiara e quello che le persone percepiscono e vivono. Non per distribuire colpe, ma per capire dove si sono create le crepe e con quali priorità intervenire.

Il punto critico, quasi sempre, non è la volontà delle persone. È la capacità dei responsabili di tradurre i valori in comportamenti concreti e replicabili. Un’azienda che vuole essere orientata alla crescita delle persone deve avere responsabili che sanno dare feedback utili, che riconoscono i risultati, che creano le condizioni perché le persone possano esprimere le proprie idee. Queste non sono qualità innate: si imparano, si allenano, si costruiscono con il tempo e con il metodo giusto.

Dal valore al comportamento: il lavoro vero

Quando lavoriamo con un’azienda su questo tema, non partiamo dai valori scritti. Partiamo dai comportamenti osservabili: cosa fa un responsabile quando un collaboratore sbaglia? Come vengono gestite le riunioni? Come vengono prese le decisioni? Chi viene coinvolto e chi no?

Da lì si vede la cultura reale e si capisce dove intervenire.

In molti casi, il lavoro più utile è sulla leadership intermedia: i responsabili di area, i team leader, chi sta nel mezzo tra la direzione e le persone operative. Sono loro che fanno da amplificatori, nel bene e nel male. Se i loro comportamenti sono allineati alla cultura che l’azienda vuole costruire, il messaggio arriva. In caso contrario, nessun documento aziendale riesce a compensare il rumore.

Questo è il cuore di quello che facciamo attraverso la formazione in azienda: non trasferire nozioni, ma cambiare abitudini operative. Lavorare su come un responsabile conduce una riunione, come struttura un confronto con un collaboratore in difficoltà, come riconosce un risultato senza che sembri un rito formale e vuoto.

Tornare da Francesca

Francesca, alla fine, ha lasciato quell’azienda senza fare rumore e senza polemiche. Ha semplicemente trovato un’opportunità altrove e se n’è andata. L’azienda ha perso una persona competente e motivata e non sa ancora bene perché. Nei documenti di uscita, Francesca ha scritto “per motivi personali”. Era più semplice così.

Quanto vale, in termini concreti, una persona come Francesca? Il costo di ricercarla, selezionarla, inserirla, aspettare che diventi produttiva. E poi il costo invisibile di tutto quello che non ha dato negli ultimi diciotto mesi, quando il fuoco era già spento ma nessuno lo sapeva.

Il Randstad Workmonitor 2025 ci dice che quasi la metà dei lavoratori italiani vive una versione di questa storia: numeri diversi, contesti diversi, ma lo stesso cortocircuito, un’azienda che crede in certi valori e persone che non li riconoscono nella vita di ogni giorno.

Il punto di partenza non è riscrivere i valori, ma chiedersi, onestamente:

I comportamenti che si osservano ogni giorno in azienda raccontano la stessa storia di quelli scritti sulla targa all’ingresso?

Se la risposta è no, o anche solo “non ne sono sicuro”, quello è il lavoro da fare.