Il 72% dei venditori si sente sopraffatto dalle competenze richieste: l’indagine Gartner che spiega perché formare di più non risolve nulla

Il 72% dei venditori B2B intervistati da Gartner dichiara di sentirsi sopraffatto dal numero di competenze che dovrebbe padroneggiare. Non è una lamentela generica: chi si trova in questa condizione ha il 45% di probabilità in meno di raggiungere la quota. Lo ha rilevato un’indagine pubblicata nel settembre 2024, condotta su oltre 1.000 professionisti della vendita e il dato è rimasto sorprendentemente ignorato dai più.

La sorpresa nasce perché inverte una logica che molte aziende danno per scontata: se i venditori non chiudono, si aggiunge formazione; se non usano bene il CRM, si aggiunge un corso sul CRM; se non sanno fare proposte di valore, si aggiunge un modulo sulla comunicazione; se non conoscono il prodotto abbastanza, si organizza un’altra giornata in aula. Il risultato, secondo Gartner, è che più si carica il venditore di strumenti, competenze e aspettative sovrapposte, peggio va.

Il problema non è la quantità di formazione

Resta da capire perché ciò accade e la risposta non sta nella scarsa qualità dei programmi formativi in sé, ma nel modo in cui molte organizzazioni commerciali pensano alla crescita dei propri venditori: come a un processo additivo, in cui la soluzione è sempre aggiungere qualcosa: si aggiunge il corso sulle tecniche di negoziazione, poi quello sulla gestione delle obiezioni, poi il workshop sul social selling, poi il percorso sulla leadership personale, poi la giornata sulle soft skill, poi il modulo sull’intelligenza emotiva.

Ogni intervento, preso singolarmente, ha una sua logica, ma insieme, producono un venditore che non sa più dove concentrarsi, che entra nella chiamata con il cliente portando in testa una lista di cose da ricordare così lunga da paralizzare il giudizio situazionale.

Il problema che vediamo ogni giorno nelle aziende con cui lavoriamo è esattamente questo: la proliferazione di stimoli formativi non accompagnata da una selezione di ciò che conta davvero per quella persona, in quel ruolo, in quella fase della sua crescita professionale.

Formazione per venditori che non chiudono contratti: dove si sbaglia davvero

Quando un imprenditore ci chiama perché la rete vendita non porta risultati, la prima domanda che facciamo non riguarda quale formazione hanno già fatto. Chiediamo cosa si aspetta concretamente da ciascun venditore e come misura oggi quelle aspettative.

Nella maggior parte dei casi, la risposta è vaga, si sa che i numeri non tornano, si percepisce che manca qualcosa, ma non si riesce a identificare con precisione dove si inceppa il processo: se nella gestione del primo contatto, nella qualifica del cliente, nella costruzione della proposta, nella chiusura, o nel dopo-vendita. Questo vuoto di diagnosi è la radice del problema, perché senza una lettura chiara delle cause reali si tende a fare ciò che appare ragionevole: formare su tutto, sperando che qualcosa attecchisca.

Davide, titolare di un’azienda nel settore dei servizi alle imprese con una rete di sette agenti, ci ha contattato dopo due anni di formazione commerciale a pioggia, investendo cifre considerevoli su corsi diversi ogni anno. I venditori tornavano motivati, duravano qualche settimana su quel picco di energia, poi ricadevano negli stessi comportamenti. Il problema non era la loro volontà né la qualità dei trainer. Era che nessuno aveva mai capito quale fosse il vero punto di rottura nel processo di vendita di quell’azienda specifica, con quei clienti specifici, in quel mercato.

La prima cosa che abbiamo fatto è stata un assessment comportamentale su tutto il team, per capire il profilo attitudinale di ciascun venditore rispetto alle fasi reali del ciclo di vendita dell’azienda. Quello che è emerso ha cambiato completamente l’impostazione: metà delle persone aveva punti di forza chiari nella fase di sviluppo della relazione e nella gestione delle obiezioni, ma cadeva nella strutturazione dell’offerta. L’altra metà faceva esattamente il contrario. La formazione indifferenziata che avevano ricevuto non aveva intercettato nessuno dei due problemi in modo mirato.

Competenze selettive, non competenze enciclopediche

Lo stesso report Gartner che segnala il problema del sovraccarico indica anche una direzione interessante: i venditori che integrano efficacemente gli strumenti di intelligenza artificiale nel proprio lavoro hanno 3,7 volte più probabilità di raggiungere i propri obiettivi rispetto agli altri. Il dato è significativo non tanto per l’AI in sé, quanto per ciò che rivela su come lavorano queste persone: hanno imparato a delegare compiti ridondanti per concentrare l’attenzione sulle fasi della vendita in cui il loro contributo umano fa davvero la differenza.

Questa è la logica che guida il nostro metodo Sales DNA: identificare per ogni venditore e per ogni rete commerciale nel suo insieme, quale combinazione di comportamenti e competenze produce risultati in quello specifico contesto di vendita e costruire il percorso di sviluppo su quella base. Significa lavorare su meno cose, in modo più profondo, con un’attenzione costante al trasferimento dei comportamenti nella pratica quotidiana.

Non si tratta di rinunciare alla formazione, ma di smettere di usarla come risposta automatica e standardizzata a un problema che non si è ancora diagnosticato con precisione.

Come si costruisce un percorso che produce risultati concreti

Il punto di partenza è sempre la misurazione: prima di progettare qualsiasi intervento formativo, utilizziamo strumenti di assessment comportamentale per capire dove si colloca ciascun venditore rispetto alle competenze che il suo ruolo richiede davvero. Questo consente di separare ciò che manca da ciò che c’è ma non viene espresso, una distinzione che cambia profondamente il tipo di intervento necessario.

Il secondo passaggio riguarda il contesto organizzativo: un venditore lavora dentro un sistema, e il sistema può amplificare o neutralizzare qualsiasi intervento formativo. Se la struttura dei compensi non sostiene i comportamenti che si vogliono sviluppare, o se il manager diretto non rinforza le nuove abitudini, la formazione si disperde nel giro di settimane. Per questo il lavoro che facciamo non riguarda solo il venditore, ma anche chi lo guida, spesso attraverso un percorso di Coaching Individuale rivolto ai responsabili commerciali.

Il terzo elemento è la specificità degli obiettivi. Ogni persona del team ha un piano di sviluppo con due o tre aree di lavoro prioritarie, non otto o dieci. Le competenze su cui si lavora sono quelle che hanno il maggiore impatto sul risultato atteso in quella fase, in quel mercato. Tutto il resto si può affrontare in un secondo momento, quando ci sono le fondamenta giuste.

Meno pressione, più direzione

Il 72% che emerge dall’indagine Gartner non descrive venditori pigri o poco motivati: descrive professionisti che operano sotto una pressione cognitiva e prestazionale crescente, senza avere un riferimento chiaro su dove concentrare le energie. Questa condizione non migliora aggiungendo un altro corso in calendario.

Migliora quando l’azienda smette di chiedere ai propri venditori di essere bravi in tutto e comincia a costruire, in modo deliberato, le condizioni perché ciascuno possa dare il meglio di sé nelle fasi in cui è davvero efficace. Non è ottimismo: è il tipo di scelta organizzativa che distingue le reti vendita che crescono da quelle che si agitano molto senza avanzare.

Se doveste analizzare oggi la vostra rete commerciale, sapreste dire con precisione in quale fase del processo di vendita si concentrano le perdite di risultato?