Lo Spencer Stuart Italy Board Index 2025, giunto alla sua trentesima edizione e pubblicato nell’ottobre di quest’anno, ha fotografato una lacuna che vale la pena guardare con attenzione: solo il 20% delle principali società quotate italiane dichiara di avere un piano strutturato di medio-lungo termine per la successione del CEO. Otto aziende su dieci, tra le più grandi e visibili del Paese, affrontano una delle transizioni più delicate della vita aziendale senza una mappa. Il rapporto lo definisce una lacuna significativa rispetto alle best practice internazionali e sottolinea che la pianificazione della successione deve diventare un processo continuo, non un evento che si gestisce quando il problema è già urgente.
Se questo è lo scenario nelle aziende quotate, con consigli di amministrazione strutturati, comitati dedicati e pressioni da parte degli investitori istituzionali, è facile immaginare cosa succede nelle piccole e medie imprese. Nelle PMI italiane, il piano di successione strutturato è quasi sempre assente: appena il 2,3% delle imprese familiari in Italia risulta pronto ad affrontare la successione tramite un piano strutturato, evidenziando una diffusa criticità nel tessuto produttivo nazionale. La mancanza di una pianificazione scritta e il limitato potere decisionale riconosciuto agli eredi compromettono significativamente la sopravvivenza aziendale sul lungo termine. Per ulteriori dettagli, leggi l’articolo completo su Wall Street Italia.
Quando il fondatore è l’azienda
Giulia guida un’azienda manifatturiera di sessanta dipendenti nel Veneto. Ha costruito tutto in vent’anni: i clienti, i fornitori, le procedure non scritte che tengono in piedi i reparti, la fiducia dei collaboratori storici. Quando qualche anno fa ha iniziato a pensare alla successione, ha capito di trovarsi davanti a un problema che non aveva mai affrontato: l’azienda, nella sua testa, coincideva con lei. Chi avrebbe preso le decisioni sui clienti difficili? Chi avrebbe gestito il responsabile di produzione che risponde solo al titolare? Chi conosceva abbastanza l’azienda da capire non solo cosa fare, ma perché?
Queste domande non sono casi limite. Sono la norma nelle PMI italiane, dove il fondatore o il titolare è spesso il nodo attraverso cui passano tutte le informazioni importanti, le relazioni esterne e le decisioni non documentate. Quando quel nodo viene meno, per pensionamento, malattia o scelta, l’organizzazione rischia di perdere un patrimonio che non è mai stato trasferito.
Il problema non riguarda solo le aziende familiari con un passaggio generazionale da gestire. Riguarda anche le imprese in crescita che devono scalare la struttura manageriale, le realtà che vogliono attrarre un direttore commerciale o un manager esterno senza destabilizzare l’equilibrio esistente, quelle che stanno valutando operazioni straordinarie. In tutti questi casi, la domanda di fondo è la stessa: l’organizzazione regge anche senza la persona che l’ha costruita?
Come gestire il passaggio generazionale in azienda
Il passaggio generazionale viene spesso inteso come un problema legale e fiscale: la struttura societaria, le quote, la holding di famiglia. Questi aspetti contano, ma da soli non bastano. Il vero passaggio avviene nelle persone, nei comportamenti, nella capacità del successore di guadagnarsi la fiducia dei collaboratori e dei clienti. E quella fiducia si costruisce nel tempo con un percorso preparato.
Il lavoro che facciamo in Restart HR con le PMI parte da una domanda apparentemente semplice: l’organizzazione attuale regge senza il titolare per sei mesi? La risposta quasi sempre richiede una riflessione che va ben oltre l’organigramma. Significa capire dove sono concentrate le competenze, chi prende davvero le decisioni, quali relazioni esterne dipendono da una sola persona, quali processi esistono solo nella testa di qualcuno.
Da questa analisi si costruisce un lavoro a più livelli:
- Il primo riguarda la struttura organizzativa: definire ruoli chiari, responsabilità reali, meccanismi decisionali che non dipendano da un’unica persona.
- Il secondo livello riguarda le persone: identificare chi ha il potenziale per crescere in ruoli di maggiore responsabilità, capire quale tipo di leadership serve all’azienda nel prossimo ciclo di sviluppo, lavorare sulle competenze di chi dovrà fare un salto.
- Il terzo livello, spesso il più trascurato, riguarda la comunicazione interna: i collaboratori devono capire cosa sta cambiando, perché e cosa significa per loro, altrimenti anche il piano migliore si inceppa nella resistenza al cambiamento.
Il profilo del successore non si improvvisa
Uno degli errori più ricorrenti che osserviamo è scegliere il successore basandosi sulla storia, sulla vicinanza o sull’anzianità, invece che sulle competenze che serviranno domani. Un direttore commerciale eccellente negli anni della crescita può non essere la persona giusta per guidare la stabilizzazione. Un figlio che conosce l’azienda da sempre può avere un profilo comportamentale molto distante da quello richiesto dalla fase successiva.
Gli assessment comportamentali che utilizziamo in Restart HR servono esattamente a questo: capire le caratteristiche reali di una persona, non quelle percepite o dichiarate, e confrontarle con quello che il ruolo richiederà concretamente. Questo vale per il successore interno, per il manager esterno che si vuole inserire e per i collaboratori chiave che dovranno sostenere la transizione. Affianchiamo poi percorsi di sviluppo mirati, perché avere il profilo giusto non significa essere già pronti: significa avere le basi su cui lavorare.
In questo contesto, anche la capacità di comunicare del futuro leader diventa determinante. Chi eredita una guida aziendale deve saper costruire fiducia con interlocutori diversi, gestire conversazioni difficili, trasmettere visione senza imporre. Per chi vuole approfondire questo aspetto, il corso di Comunicazione che proponiamo lavora proprio sui comportamenti concreti che fanno la differenza nella relazione con collaboratori, clienti e partner.
Il tempo è la variabile che si sottovaluta sempre
Lo Spencer Stuart Board Index 2025 lo dice chiaramente: la successione deve essere un processo continuo, non un evento. Nelle PMI, questa consapevolezza arriva quasi sempre tardi, spesso quando la pressione è già alta e le opzioni si sono ridotte. Un imprenditore che inizia a lavorarci con tre anni di anticipo ha davanti a sé un ventaglio di possibilità incomparabilmente più ampio rispetto a chi lo fa con sei mesi.
Il tempo consente di testare il successore su responsabilità crescenti, di correggere la rotta, di costruire le relazioni esterne necessarie, di accompagnare i collaboratori nel cambiamento invece di imporlo. Consente, in definitiva, di trasformare una transizione potenzialmente destabilizzante in una fase di consolidamento e crescita.
Tornando a quel 20% fotografato dal Board Index: se anche le grandi aziende quotate faticano a strutturare questo processo, per una PMI la sfida è ancora più concreta, perché le risorse interne sono minori, le competenze più concentrate e il margine di errore più stretto. Il punto di partenza, però, è lo stesso: riconoscere che aspettare non è una strategia e che costruire un’organizzazione capace di reggere nel tempo richiede lo stesso impegno che si mette nel costruire i prodotti o nel sviluppare i mercati.
